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中國茶產業的渠道效率革命

來源:茶葉集市

做任何事,一個人干,不如一群人干。一群人干,不如全國各地都有人利益抱團一起干。

拿茶行業的銷售來說,一個人干就是夫妻店生意,一群人干是銷售部,全國各地都有人利益抱團一起干,就是全國市場深度分銷。娃哈哈的廠商一體化,用“聯銷體”模式將廠家與經銷商深度捆綁,結成利益共同體,故創造中國快消品的深度分銷奇跡。

茶行業已經進入了產業效率大升級時代。做茶企必須要研究產業效率,才能穩步做大做強。我們可以總結出一些提升茶產業效率的經典套路。比如,聯銷體模式是最高效的茶界分銷形式之一,炒作年代的大盤商二盤商散戶與藏家結成利益共同體,能在極短時間拉升茶價,形成暴富神話,當然也套牢了許多接盤俠。不炒的話,或者只是局部理性小炒一下,單品控盤的聯銷體、電商分銷聯銷體、互聯網+線下聯銷體、s2b2c聯銷體,也是正常渠道的主流模式。

茶企渠道跑馬圈地三大法寶:聯銷體、加盟連鎖與電商

聯銷體的實質,是一種建立在利益分配與利益長期深度捆綁基礎上的渠道治理結構。要深入整合渠道資源,必須研究渠道治理結構,構建分銷聯銷體,或者跟聯銷體大盤商或平臺合作,通過借力,迅速建立分銷體系。

說了分銷,再來看終端的加盟連鎖生意。在上一個普洱茶黃金期,也就是2011年到2016年,茶企渠道跑馬圈地的三大法寶是,聯銷體、加盟連鎖與電商。炒作靠聯銷體,彰顯品牌實力與體量靠加盟店數量,亂市場傳統,經銷商意見大,說的是電商。也就是做市場有三個法寶,但終極武器還是加盟連鎖店事業。茶店一百家左右,是三線品牌,幾百家店是二線品牌,上千家茶店是一線品牌。

加盟連鎖熱,要滿足三個條件,市場火爆,品牌強勢,經銷商靠廠家政策吃飯,消費者也追明星茶企、茶品,終端接盤俠多,開店成本低。那幾年,這三大條件都具備,故形成茶界加盟連鎖熱。

2016年以降,市場紅利,品牌紅利,接盤俠紅利,開店成本低紅利消失,而且移動互聯網興起,傳統店主大都不會搞流量,也不會輸出價值觀,一夜之間被移動時代的內容流量粉絲營銷邊緣化,從而造成茶界加盟連鎖事業大潰敗。茶店少了,茶品牌也被打回原形,由大眾消費市場品牌,回歸憋屈的行業品牌——也就是行業知道,出了行業,消費者不知道!

雖然茶市于2016年之后冷了,進入了新常態,但我認為開連鎖茶店還是建立品牌大眾市場認知與體現渠道效率的最佳方式。

2017年在深圳,有一位做營銷的資深人士正告我說,茶界只有三個品牌——大益、八馬與其他品牌。站在深圳市民的角度,這是對的。在深圳,大益、八馬茶店多,尤其是八馬,購物中心必有八馬,是成熟商圈的標配。行業知名與老百姓知名是兩碼事,老百姓在商圈里經常見到某品牌茶店,這個茶品牌在老百姓印象中肯定是大品牌。比如七彩云南,許多消費者都知道,比中茶、下關名氣還大,是因為到云南旅游往往要到七彩云南一游。

新常態下品牌商開茶店,拼的是管理半徑

市場不好的新常態下,連鎖茶店追求的是質量,而不是數量,除了店面零售,而且要體現單店的商圈輻射配送能力,搞引流、數字化、互動與會員管理,F在的品牌專賣茶店不再是坐商,而是升級為智慧茶店。這種智慧茶店,不在于多,而在于精,一個茶企能開一百家智慧茶店,其效率相當于以前開五六百家,開三四百家智慧茶店,就相當于過去的百城千店,做十億級的茶生意。

跟同行交流,我經常強調,新常態下品牌商開茶店,拼的是管理半徑。為什么你開不了幾家店,是因為你的管理半徑太短,只能管理好身邊的店,離你遠的直營店很可能會虧損,而加盟店是掛羊頭賣狗肉那種,首次進貨后,遲遲不補貨,一年后換門頭。

在現在能開許多茶店的品牌,都或多或少解決了管理半徑的問題。大的,八馬、大益、天福不說,二三線的,如書劍普洱也開了一些店,其訣竅是,一抓內部管理,二搞合伙人開店。往往是有忠誠度的老員工,內部創業,合伙開店。一年做數億的中老期交易平臺陳茶匯,其推行的總分店配送全國模式,也是讓信得過的老員工合伙開陳茶匯分店。

效率往往源自降低成本。成本有生產成本與交易成本。在新時期開茶店,一是通過供應鏈優化降低產品生產成本,二是通過制度創新,降低交易成本,擴大有效管理半徑。

廠商平臺一體化之聯銷體,是我講的第一種產業效率模型,新時期的合伙人智慧茶店,是第二種產業效率模型,有時間還會講更多的產業模型。

這世界是不平等的,因此我們在不平等的世界里追求平等。中國改革開放四十多年,平等化的趨勢是:結果平等→機會平等→能力平等。以前吃社會主義大鍋飯,結果平等,后來改革開放,釋放普通人改命的巨大機會,社會進入機會平等階段。而現在是新常態,機會有,但不是普惠的,是為有捕捉能力的人準備的。

由此,茶行業由空白市場與機會主義,進入了能力與專業主義時代。只有建立學習型組織的茶企,才會抓住商機。今后,學習型組織成為茶企標配,才談得上能力平等……

過去的坐商型茶店,向如今的數字化智慧茶店轉型的關鍵:一是前面強調過的管理半徑,這是機會主義的游擊隊與高度專業系統化的鐵血軍團之區別;二是單店的市場輻射半徑。

坐商型傳統茶店,開店成本高,市場輻射半徑短,靠幾個老熟人照顧生意,肯定贏利能力不行,許多店因虧損而關門大吉。而數字化茶店,線上線下一體化,進銷存、物流配送、客戶管理、營銷工具等都數字化與統一共享化,注重融入周邊的消費場景,將線下消費者轉為線上會員,用線上工具為線下體驗引流,做主動出擊的配送生意。一家智慧茶店,因市場輻射的廣度與深度大,其銷量可以相當于五六家傳統店,故能沖抵開店成本,活得滋潤。

細分市場品牌與渠道品牌在新時期的合流

下面將進入中國茶終端營銷的最關鍵點——細分市場品牌與渠道品牌在新時期的合流,多品類+一二級市場之品牌集合店的出現。

品牌邏輯與終端賣場(大店與小店)的邏輯,其實并不匹配。新品牌是建立在品類認知基礎上,茶企往往通過市場細分,切一個垂直品類來深耕,做成該品類的一個代表符號。這就是創建品牌的經典打法——占領消費者心智其實是“品類認知,品牌表達(代表)”。

茶企也可以推多品類品牌,但這對新品牌而言非?简灩⿷,而且早期做雜了,不利于專業化,在宣傳推廣方面也不利于聚焦,建立專業形象。專業主義與品牌高度聚焦,造成新品牌往往以一個垂直品類為主,兼顧其余品類。

但這樣的高度垂直打法,會面臨一個問題,不利于終端開專賣店。因為終端的需求多元化,而單一的品類垂直品牌,以一種茶類為主,兼顧其他茶類,很難滿足消費多元化。當然,其品牌也可搞多品類戰略,但會嚴重影響在細分領域建立的專業形象,也就是多元化如同注水,往往會沖淡品牌核心資產。

面對細分垂直品牌與終端消費多元化的不匹配性,茶企有兩個選擇,要不是像天福、八馬一樣,由鐵觀音起家,到做六大茶類及茶食品等,市場什么好賣,我就組織什么貨源,茶品自己生產一部分,更多是代工。即由細分垂直品牌,轉型為終端渠道品牌。

第二種是,走多品類垂直多品牌路線,比如做普洱茶起家的一些品牌,企業做大了,往往布局白茶、柑普茶、紅茶、中老期茶,在普洱茶品牌的基礎上,新組建白茶品牌、柑普茶品牌、紅茶品牌與中老期茶倉儲交易平臺,這里包含垂直品類與一二級市場交易。才出廠的品牌貨交易是一級市場,中老期茶交易是二級市場。二級市場可以做其他茶企的茶,也就是貨源更廣,消費需求更大,更容易上銷售體量。這就是普洱茶企紛紛涉足中老期茶倉儲交易平臺的原因——不但賣自己的貨,還要賣別人家好賣的貨!

多品類多品牌+二級市場交易,這樣就兼顧了垂直細分品牌的專業聚焦與終端消費多元化,可以說是垂直細分品牌與終端渠道品牌的合體,即細分垂直多品牌+終端賣場(大店小店)。換句話說,這是茶企自有多品牌集合店。

這種模式的好處是,不影響品牌聚焦,而且供應鏈不用代工,有自己的生產基地。單純的渠道品牌,或者多品類單品牌,由于受管理半徑限制,許多產品要代工。而多品類多品牌,實行分板塊運作,每個板塊對應一個垂直品類一個細分品牌一個專業化團隊,其能把事做得更精細,更能精準滿足消費者需求,以應對精品消費的興起……

流量思維與根據地思維

在流量時代,茶企做品牌,做產業鏈布局,尤其要注重根據地建設,這才是百年品牌的立足之本。

許多人鼓吹流量如何創造發展奇跡,好像當今時代大家都可以輕舞飛揚,過去的經典打法失效,社交流量營銷滿天飛,不能理解傳統茶企的肉身沉重。這其實是時代給人們的錯覺,商業本質其實沒變,只是表象變了。

許多聰明人追很表面很外層的熱點,卻忽視了對行業底層邏輯的理解。簡單來說,流量如水,如風,無根性,故在流量變現的同時,要多做有根基的事,從而讓水入庫,讓風吹落葉歸根。要知道,過去的農民起義,沒有根據地的,不管一時聲勢如何浩大,但很容易淪為流寇!

這世界終歸沒有取巧的東西,如同中國靠輕工業搞外貿出口基地起家,最終會進入重工業階段與服務業階段。茶企做品牌也如此,由抓價值觀宣傳流量變現的輕資產運營,到最終會被迫重金投入供應鏈與渠道建設,越做越重,變成根基牢固的重資產茶企。流量之輕,與根基之重,茶企要想明白,兩者相輔相成,才會有大的發展……

為什么渠道效率,是茶企做大做強的終極思考?這是因為有大抱負的茶企投入太重,其要通過最終的銷售來變現。否則,投入大,產出小,企業很危險。而銷售拼的是渠道效率。對渠道進行高效創新的茶企,不但投入產出良性,而且能破除茶界渠道腸梗阻,迅速將企業的體量做大,從而創造發展的奇跡。

就渠道而言,社交與圈子營銷是秀場,企業需要做秀,狠狠作秀,但要清楚地知道秀場與熱點都有時效性,追你的時候,你是茶中女神,不追你的時候,就當你的品牌宣傳放屁!渠道效率,也就是企業深度分銷的能力,建立了有效的終端分銷渠道,就好比企業在終端建立了根據地,要做秀很容易,我有的是根據地的老百姓,不缺觀眾,歡迎各路網紅來秀,歡迎各種創業小白來玩社交內容圈層營銷。茶企的渠道變成公眾基礎設施,歡迎大家來秀來賣!

終端三級分銷體系——茶超市(大店)、品牌集合店(小店)、專柜

接下來談一下,細分垂直品牌集群的終端三級分銷模式——茶超市(大店)、品牌集合店(小店)、專柜。這三級體系,就是茶企多品牌集群模式的深度分銷解決方案。

多品牌集群的渠道體系,是細分市場品牌與終端渠道品牌的合體,是當今最主流的茶企多板塊布局模型。也就是一個茶企做若干個細分領域的品牌。這些品牌共享供應鏈與渠道,并聯合傳播,最終被集合在終端的大店小店專柜里進行展銷。故又叫品牌集合模式。從產業鏈來說,叫品牌集群,從終端來說,是區別于品牌專賣的品牌集合。

其渠道最大的效率乃在于,不但是自己的多品牌茶品集合,而且還通過搭建中老期茶倉儲交易平臺,賣別人好賣的產品,也就是市面上海量單品都可以優化整合,可以輕松組織上千款單品,滿足海量消費者多元需求。也就是說,終端的渠道效率,其實是三級跳,由狹窄的專賣,到較寬泛的集合,最后到海量優選推薦的精品茶銷售平臺。

品牌集群的三級分銷,大店可平臺化,搞茶超市。小店可做品牌集合店。一個專柜可放單一品牌產品,也可放多個品牌產品。產品精選組合的專柜,可放在茶超市,也可放在自有品牌集合店,也可以融入別人的消費場景。比如專柜可放入別人的茶店,可放入酒店,可放入集團公司的下午茶場景中,可放入煙酒店,可放入各種有效消費場景。

茶企運作終端三級分銷體系,可以重點城市為核心來深度分銷。比如,可在全國選十個重點城市。每個城市,配一個配送全城的茶超市,依托茶超市發展品牌集合店與專柜。茶超市廠家直營,品牌集合店合伙,專柜直營或加盟。

一個重點城市開一個茶超市,十個品牌集合店,一百個茶專柜,一年做三千萬元左右。十個城市,就能完成三億元銷售。還可以進一步打造深度分銷能力,推五千萬元銷量城市,億元級城市……



(責任編輯:小梅)

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